有人说：“看过这么多经营分析的文章，却依然做不好经营分析”。其中问题出在哪里呢？

　　有人认为网上的文章（当然也包括笔者的）都是大道理，大道理大家都懂，我们要分析模板要分析工具。

　　首先，我们别盲目抵触大道理。很多企业的成本管控也好，业财融合也好，就是没有结合自己业务，先搞清楚大道理，然后根据大道理梳理出一个体系化的框架，导致后续的行为走跑偏了。

　　其次，在深刻理解大道理之后，就是深入业务，依据业务特点，补充大道理或体系框架，然后再去落地实践。只有从理论结合自己实践经验，然后形成了自己的体系化大道理，然后再用这一个道理去指导实践，才不会陷入大道理无用论。就像经验分析一样，一头扎入分析模板和数据之中，到头来可能忘了分析的目的是什么。

　　很多时候，数据怎么去整理，怎么去排列组合，怎么去展示，并不是核心的竞争力，更不是经营分析的核心。而经营分析的核心，则是建立了体系化分析思路和业务理解模式后，然后结合企业经营目标和业务规划，从业务和数据两个层面分析。

　　因此，当我们扎入一堆数据和模板中，进行数据排列组合时，然后最后给出的分析并不能为公司所接受，此时我们第一步要搞清楚经营分析到底在分析什么？若企业不对这样的一个问题明确，所谓的分析可能仅仅是“花拳绣腿”。

　　经营分析对于历史数据要基于改善业务为目的，对于未来业务，要基于风险应对为目的。围绕这两个核心目的开展经营分析，才能输出有价值的经营分析，才能为企业创造价值。

　　经营分析不能停留在数据层面的比较，而是需要深入到业务层面，推动业务改善。但是大道理大家似乎都懂，但是操作层面还是陷入就数据论数据。

　　比如经营分析常见的如下表所示，列出预算与实际的比较差异，然后在缘由分析里面，只是展示出某些费用的增减变化而已。

　　人数比预算减少26人，应付工资↓201万元，五险一金↓269万元，企业年金↓28万元，福利费↓6万元，工会经费↓5万元，实习生工资↓5万元，培训费↑2万元，预算的辞退人员经济补偿5万元未发生。

　　油价↓560万元，能耗↓26万元，高杆灯冷藏箱库场照明↓2万元，轮胎↓1万元，电价↑24万元，量增↑9万元。

　　折旧费↓180万元（资产购置时间延后，且价格较预算低），摊销费↓25万元。

　　如果经营分析只是停留在上表层面，显然这是无效的输出 。以上表维修费为例，只看到了设备维修费增加了229万，但是在经营层面没有后续的改善措施。

　　维修费用后续改善策略：全面清理、调查公司现在存在生产设备的完好状态，建立设备履历表，记录其维护和维修情况；对所有设备，均严格实施设备的日常点检和定时进行设备正常运行状况调查，统计“设备故障停机时间”和“计划外维修时间”，并在此基础上评价既订的维护保养计划的科学性；同时，根据设备的日常运作情况，必要时增加维护保养计划，即采取预防性维护保养计划。日常保养工作；对A级、B级设备，专门编制、实施设备的年度的保养计划。

　　什么是业财融合，其实在财税界推出“业财融合”这个名词之前，深耕制造业的财务，若无法依据数据层面，如维修费后续改善策略，很可能是输出有价值的东西。若无法输出有价值的东西，就会被企业管理层认为财务都是空谈不落地，没有执行力。

　　财务如何根据维修费用的增减变化，提出针对性很强的业务改善方案呢？核心还是要回到对业务的了解，对业务的了解要有一定路径，而不是停留在口头，或者是认为多走几次生产现场就可以的。

　　从哪些方面去了解设备正常运行呢？ 包括不限于这样一些方面：建立了设备自主保全管理流程，设置了相应的管理工具（表单）、建立了设备维修作业质量(周期、协调、状态)管理规范，配置了管理工具、建立了生产线设备可动率的管理与监控机制、建立了设备突发故障管理流程，现场配置了信息传递工具、建立了“目视化”TPM自主维护基准和相应检查记录表、制定了设备正常运行绩效指标统计和分析制度（表单）、制定了设备备件选定规范与备件存储的管理规则、现场开展了自主保全活动，进行了有效记录监控、至少应用了5Why法、FTA、FMEA方法之一挖掘设备故障原因。

　　通过以上路径，去了解企业在这样一些方面是否又建立制度、流程、清单、记录、数据等等，才能后续带来真实的落地。

　　财务要透过数据抓住业务改善的障碍之一，就是思维转变，而不是财务管理工具、财务管理模型。

　　财务人很容易以财务公式去推业务，比如用损益平衡点、毛利率、等来进行业务改善分析。

　　1、了解损益平衡点的毛利，以及想获得的投资报酬率。例：每月预估可销售70w，而每月需支出费用15w，则毛利率最少要(15w÷70w=21％)21％才可平衡；假设拟定的利润率是营业额的3％，则毛利率就必须设定在24％。

　　3、参考同业的结构比与毛利率来设定自己各部门的结构比与毛利率，并求贡献度。

　　单品菜销售数量占总菜品销售数量的比例，为菜品点击率。它会告诉我们顾客对菜品的喜欢程度，应至少每月排一次。对经常光顾餐厅的顾客，服务员重点介绍排位在中间的菜品，是因为那些经常光顾餐厅的顾客对点击率高的菜品很熟悉，以至于感到餐厅没有创新菜，但介绍点击率低的菜品，常常会使其产生失望的感觉，从而推动顾客。

　　我们会发现财务侧重从公式去推业务，而业务不会从数据层面，只是从业务结果去开展业务。怎么样才可以同时从财务和业务两个维度，对经营分析提出改善建议呢？还是以餐饮企业举例说明。

　　1）凉菜：目标提升350元。五月份凉菜销售截止至28日平均销售额为452元/天，计划在6月份推出3至5道新凉菜。如此每天比5月份多售出50道便可完成350元/天的营业额提升，预推出两款售价8元。

　　2）新涮品：目标提升350元。分两种方法完成，一是主推新涮品来提高毛利和销售总额，二是找出毛利较高的前5种涮品来推销以提高毛利。两种方法齐齐下便可完成每天提升350元的基数。

　　3）酒水：综合毛利提高1%。四月份店内酒水毛利是41.92%，截止至五月28日酒水共销售151859元，如果提高毛利1%则需平均5423元/天的销售额。在这个基础上用干啤销量和淡爽总量来冲低金纯的销售总量这样每天能提高200元左右的利润。

　　4）调料：目前5月份的调料占总人数的85%，如果通过调整提高6%占到总人数的91%，那么预估6月份人数为15000将提高900份调料按均价2.5元计算等于2250元。2250÷30天=75元/天。

　　5）餐巾纸：5月份售卖均量为26个/天，如果在原有的基础上每天提高25个，那么一个月将提高750元。750÷３０天＝２５元／天。

　　1）以二次建议销售为主要方法和手段。2）酒水以控制金纯，来提高干啤和淡爽的售卖量来来调高毛利。3） 涮品以餐前推销为主。4）餐巾纸和调料以餐中建议销售为方法。5）以上方法同时并用来综合完成每天１０００元的提升目标。6）其中每周要有一次总结性的培训方案和激励。

　　当然有人会说我们不是餐饮企业，以上分析不适用。如果你狭隘的理解以上经营分析，那肯定没有办法获得其核心思维。

　　以上餐饮业的经营分析，既有财务数据，又有经营策略，如此才能带来经营改善，才能创造价值。这实际上的意思就是所谓的业财融合，这种思维在财税界推出“业财融合”之前就已存在，只是财务人因各种主观和客观困境，无法深入进去而已。

　　因此我们财务人不能停留在“让数据说话”这个层面，还需要透过数据，深入业务，最终改善业务。

　　透过数据抓住经营风险，核心是抓住经营风险。如何抓住经营风险，关键是如何用数据量化风险。

　　比如生产企业的质量成本，一般涉及：预防成本、鉴定成本、内部质量损失、外部质量损失。这些成本都需要被量化，只有量化了才能找到问题的关键点。

　　如何量化这些指标？当然这不是财务管理公式，有一套固定计算办法，而是每个区企业要根据自身的业务特点进行量化。

　　在量化了以上表格数据后，咱们进行后续经营分析，才能抓到问题的关键。如下图所示质量成本。

　　A、预防成本所占比例最大，在整个质量成本的构成中占绝对比例；说明，目前，公司的质量控制已由先前的“后续控制”向“预防”靠拢,并做好预算工作。

　　B、内部质量损失也占一定的比例，主要是返工和产品报废造成的质量损失，这点将做为2024年的重点控制项目。

　　抓住经营风险，实际上的意思就是经营分析要重点关注企业未来的业务发展。企业不能仅仅对历史数据做多元化的分析，更多的是需要对未来的风险进行提前进行方案和措施制定。

　　如下所示，企业要从不同的维度，结合企业的业务特点，进行针对性风险分析，这样我们的分析才能是经营分析，而不是仅仅是财务分析或者数据分析。

　　从2024年起，本公司将要甲赛道发展，因此，公司所面临的风险是：A产品目前已处于微利润阶段，在成本阶格上也不断要求减价，加上全球经济仍然疲软，客户的品质要求不断的提高。而品质提升、产品技术能力增高，必定增加原材料和管理的成本，因此使得公司很难获得利润，开发新产品的成功率必须加大，并需要仔细考虑生产操作简单化。

　　B、 新员工对制程有一定的不适应，公司将会利用各种培训让每位员工熟悉产品的流程作业，提高技术岗位。

　　2024年度，公司除了面对市场大环境外，在产品成本控制方面，还存在如下风险：

　　B、产品的利润要提高，则必须售价提高或者成本降低，加上材料要涨价，这使公司的产品利润会吃掉。

　　公司目前的顾客的需求变更的速度加快和一些材料的指定品牌，在整体上增加了公司的运作成本之外，其产品周期和市场的持续性，也带有不稳定的因素，包括产品订货合同的准确性等方面。为此，本公司不得以加大安全库存量来应付这种局面，当然，库存的增加会造成公司不合理的积压，显的很严重，这也对管理方面会造成一定的影响。

　　以上经营风险的提出，首先是基于财务数据分析、经营数据分析，然后结合企业生产运行存在的问题，最后结合企业未来发展的策略提出应对措施。也就是说经营分析不只是基于历史财务数据，分析过去的问题，而是需要对未来业务发展提出应对措施。